Esta edição da revista Ideia Sustentável nos oferece a oportunidade de dar um passo atrás e apresentar uma visão objetiva sobre como a educação e a conscientização para a sustentabilidade têm evoluído nas empresas ao longo das últimas duas décadas. Coincidentemente, 20 anos atrás, a escola de negócios IMD lançava uma iniciativa baseada na associação corporativa relacionada à sustentabilidade empresarial. Sendo assim, os comentários a seguir são embasados na experiência e na perspectiva de longo prazo.
Primeiramente, a boa notícia: cerca de 20 anos atrás, sustentabilidade significava, para a maioria dos executivos corporativos, pouco mais do que a resiliência econômica ou financeira da empresa. Hoje, líderes empresariais globais já têm a noção da existência de uma estratégia de sustentabilidade, que inclui a abordagem de questões sociais e ambientais; eles discutem a questão de maneira informativa, porém ainda superficialmente. Definitivamente não era o caso, há 20 anos, quando prevalecia a falta de ação e envolvimento corporativo e uma carência de liderança em sustentabilidade.
Na virada do milênio, um centro de pesquisa no IMD – voltado principalmente ao meio ambiente – foi repaginado para incluir as três dimensões da sustentabilidade: ambiental, social e econômica. Em 2001, o Instituto lançou um grande projeto empírico focado em cases de negócios para a sustentabilidade (BCS, em inglês) de nove setores da indústria, expondo um entendimento sobre como e por que os gestores desenvolviam seus projetos nesse campo, e também quais as barreiras e fatores incentivadores para programar internamente a estratégia resultante. Desde então, centenas de casos foram pesquisados e descritos a fundo por diversos organismos de pesquisa, não somente o IMD (embora sejamos os precursores).
A articulação de um case de sustentabilidade possibilitava que gestores céticos descartassem a ideia da sustentabilidade como algo “irrelevante ao negócio”. Por meio da gestão de riscos envolvidos no tema, maior eficiência e melhor aproveitamento dos benefícios da marca e reputação, e da gestão de seus impactos sociais e ambientais, tornou-se claro que a abordagem das questões de sustentabilidade poderia agregar valor às empresas.
Para explorar seus BCS, atualmente, a maioria das empresas globais publica relatórios de sustentabilidade e monitora seus impactos; e muitos estão seguindo as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI). Isso significa que, interna e cotidianamente, há executivos responsáveis pelo monitoramento e transmissão de dados referentes aos principais impactos de sustentabilidade da empresa. E o mantra dos negócios – “o que for medido, é gerenciado” – tornou-se, hoje, passível de aplicação à sustentabilidade mais do que nunca.
As empresas seguem uma trajetória que poderíamos denominar como incremental. Nos últimos cinco anos, a palavra mainstreaming (algo como popularização) tem integrado o vocabulário das disciplinas de sustentabilidade corporativa; ou seja: a priorização de considerações sociais e ambientais na estratégia dos negócios. Muitos dizem que a sustentabilidade, atualmente, é mainstream – o que, afinal, é extremamente positivo.
Agora, as más notícias. A atual crise financeira demonstra amplamente que há uma carência de lideranças responsáveis em nossos sistemas econômicos e empresariais. Mais do que nunca, nossos recursos naturais estão ameaçados, as questões em torno das mudanças climáticas tornaram-se mais acirradas e o quadro social tem se deteriorado, mesmo nos países mais desenvolvidos – como resultado da irresponsabilidade corporativa. Precisamos, portanto, de soluções mais radicais.
O caminho incremental tomado pelas empresas simplesmente não é o suficiente para evitar os piores impactos da atividade empresarial sobre o planeta e a população. O aspecto do lucro – no famoso triple bottom line, da década de noventa, que considera também as pessoas e o ambiente –, ainda domina, em detrimento visível dos outros dois conceitos.
Estamos chegando aos limites da previsão de crescimento feita pelo Clube de Roma, na década de 70. Nossos pr&
oacute;prios filhos já verão um mundo em que alguns recursos críticos serão escassos. Mesmo que as empresas soubessem promover internamente uma inovação mais radical para a sustentabilidade, os fatores externos de competitividade e a falta de regulamentação equitativa impedem mais ousadia. São necessários esforços conjuntos e simultâneos de todas as partes interessadas.
Apesar disso, há diversas empresas que já aproveitam – ou desejam aproveitar – as oportunidades estratégicas da sustentabilidade de maneira mais ambiciosa. Hoje, os seguintes desafios – todos relacionados à educação executiva, mentalidade e cultura empresarial – merecem muito mais atenção dentro das organizações para que haja uma mudança mais radical:
1) Alinhamento da alta liderança
Líderes precisam não só apoiar a estratégia de sustentabilidade mas também dar exemplos ao liderar, e de maneira muito específica. O desalinhamento entre os gestores pode prejudicar o aproveitamento até mesmo dos melhores cases de negócios.
A “face pública” da alta gerência nas organizações ajuda a influenciar o ambiente externo e inspirar a organização internamente. No entanto, a conversa cotidiana entre os que compõem a liderança corporativa também precisa mudar. A integração da sustentabilidade como critério nas tomadas de decisões e processos essenciais do negócio será primordial para provocar a mudança de comportamento e mentalidade dentro das organizações.
Para que a sustentabilidade integre a estratégia central – e haja alinhamento por parte dos gestores –, ela deve também ser integrada aos sistemas de gestão de desempenho; e poucas empresas globais estão fazendo isso. A Unilever é uma das que está – ela estabeleceu objetivos bastante ambiciosos para dobrar seu crescimento e, ao mesmo tempo, reduzir pela metade a sua pegada ambiental e social, até 2020. A maioria dos gerentes da empresa concordaria que os sistemas de recompensa e reconhecimento são requisitos essenciais para impulsionar mudanças de atitude e a relevância de negócio da sustentabilidade dentro das corporações.
2) Atração e desenvolvimento dos melhores talentos
As empresas precisam entender melhor e detalhar explicitamente os perfis de seus melhores talentos – que eventualmente irão gerenciar a complexidade do ambiente de negócios no futuro. Isso precisa ser feito não somente em toda a organização mas também para funções específicas. Por exemplo, como seria o líder de marketing do futuro? Sabendo disso, as empresas, então, precisariam atrair e desenvolver esses talentos.
Uma parte importante do mix seria descrever as habilidades e competências necessárias para ajudar as empresas a acelerar a inovação para a sustentabilidade. Isso, por sua vez, causaria um grande impacto positivo sobre a educação executiva e ofereceria um case para que as escolas de negócios pudessem transformar radicalmente as suas abordagens tradicionais.
3) Conquista de corações e mentes
A educação e a imersão voltadas à liderança para a sustentabilidade precisam se tornar parte importante do currículo da aprendizagem executiva. Porém, as escolas de negócios e universidades corporativas estão longe de ter encontrado a maneira de fazer isso de forma crível e convincente. Esse é o maior desafio de todos.
Para implementar uma estratégia ambiciosa, empresas líderes em sustentabilidade entendem que a aprendizagem experiencial será essencial para desenvolver as lideranças do futuro. Por exemplo, gestores de países como China, Brasil e África do Sul, que cresceram com – ou foram expostos aos, no início de suas carreiras – impactos de questões sociais e ambientais, são mais propensos a ter: a) uma maior consciência de sua relevância empresarial; e b) uma maior paixão e compreensão sobre como implantar estratégias de sustentabilidade mais agressivas. Esses gerentes também apresentariam ideias para aproveitar oportunidades de negócios decorrentes de impactos so
ciais e ambientais.
Por essas razões, talvez a inovação estratégica para a sustentabilidade mais impactante virá das economias emergentes, como Brasil, China e Índia. Pelo que vejo, as perspectivas dos executivos que frequentam a nossa mesa redonda da liderança de pensamento parecem indicar que isso não é somente uma possibilidade, mas, sim, uma grande probabilidade.
Por Aileen Ionescu-Somers
Fonte: Ideia Sustentável