Esta edição da revista Ideia Sustentável nos oferece a oportunidade de dar um passo atrás e apresentar uma visão objetiva sobre como a educação e a conscientização para a sustentabilidade têm evoluído nas empresas ao longo das últimas duas décadas. Coincidentemente, 20 anos atrás, a escola de negócios IMD lançava uma iniciativa baseada na associação corporativa relacionada à sustentabilidade empresarial. Sendo assim, os comentários a seguir são embasados na experiência e na perspectiva de longo prazo.
Primeiramente, a boa notícia: cerca de 20 anos atrás, sustentabilidade significava, para a maioria dos executivos corporativos, pouco mais do que a resiliência econômica ou financeira da empresa. Hoje, líderes empresariais globais já têm a noção da existência de uma estratégia de sustentabilidade, que inclui a abordagem de questões sociais e ambientais; eles discutem a questão de maneira informativa, porém ainda superficialmente. Definitivamente não era o caso, há 20 anos, quando prevalecia a falta de ação e envolvimento corporativo e uma carência de liderança em sustentabilidade.
Na virada do milênio, um centro de pesquisa no IMD – voltado principalmente ao meio ambiente – foi repaginado para incluir as três dimensões da sustentabilidade: ambiental, social e econômica. Em 2001, o Instituto lançou um grande projeto empírico focado em cases de negócios para a sustentabilidade (BCS, em inglês) de nove setores da indústria, expondo um entendimento sobre como e por que os gestores desenvolviam seus projetos nesse campo, e também quais as barreiras e fatores incentivadores para programar internamente a estratégia resultante. Desde então, centenas de casos foram pesquisados e descritos a fundo por diversos organismos de pesquisa, não somente o IMD (embora sejamos os precursores).
A articulação de um case de sustentabilidade possibilitava que gestores céticos descartassem a ideia da sustentabilidade como algo “irrelevante ao negócio”. Por meio da gestão de riscos envolvidos no tema, maior eficiência e melhor aproveitamento dos benefícios da marca e reputação, e da gestão de seus impactos sociais e ambientais, tornou-se claro que a abordagem das questões de sustentabilidade poderia agregar valor às empresas.
Para explorar seus BCS, atualmente, a maioria das empresas globais publica relatórios de sustentabilidade e monitora seus impactos; e muitos estão seguindo as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI). Isso significa que, interna e cotidianamente, há executivos responsáveis pelo monitoramento e transmissão de dados referentes aos principais impactos de sustentabilidade da empresa. E o mantra dos negócios – “o que for medido, é gerenciado” – tornou-se, hoje, passível de aplicação à sustentabilidade mais do que nunca.
As empresas seguem uma trajetória que poderíamos denominar como incremental. Nos últimos cinco anos, a palavra mainstreaming (algo como popularização) tem integrado o vocabulário das disciplinas de sustentabilidade corporativa; ou seja: a priorização de considerações sociais e ambientais na estratégia dos negócios. Muitos dizem que a sustentabilidade, atualmente, é mainstream – o que, afinal, é extremamente positivo.
Agora, as más notícias. A atual crise financeira demonstra amplamente que há uma carência de lideranças responsáveis em nossos sistemas econômicos e empresariais. Mais do que nunca, nossos recursos naturais estão ameaçados, as questões em torno das mudanças climáticas tornaram-se mais acirradas e o quadro social tem se deteriorado, mesmo nos países mais desenvolvidos – como resultado da irresponsabilidade corporativa. Precisamos, portanto, de soluções mais radicais.
O caminho incremental tomado pelas empresas simplesmente não é o suficiente para evitar os piores impactos da atividade empresarial sobre o planeta e a população. O aspecto do lucro – no famoso triple bottom line, da década de noventa, que considera também as pessoas e o ambiente –, ainda domina, em detrimento visível dos outros dois conceitos.
Estamos chegando aos limites da previsão de crescimento feita pelo Clube de Roma, na década de 70. Nossos próprios filhos já verão um mundo em que alguns recursos críticos serão escassos. Mesmo que as empresas soubessem promover internamente uma inovação mais radical para a sustentabilidade, os fatores externos de competitividade e a falta de regulamentação equitativa impedem mais ousadia. São necessários esforços conjuntos e simultâneos de todas as partes interessadas.
Apesar disso, há diversas empresas que já aproveitam – ou desejam aproveitar – as oportunidades estratégicas da sustentabilidade de maneira mais ambiciosa. Hoje, os seguintes desafios – todos relacionados à educação executiva, mentalidade e cultura empresarial – merecem muito mais atenção dentro das organizações para que haja uma mudança mais radical:
1) Alinhamento da alta liderança
Líderes precisam não só apoiar a estratégia de sustentabilidade mas também dar exemplos ao liderar, e de maneira muito específica. O desalinhamento entre os gestores pode prejudicar o aproveitamento até mesmo dos melhores cases de negócios.
A “face pública” da alta gerência nas organizações ajuda a influenciar o ambiente externo e inspirar a organização internamente. No entanto, a conversa cotidiana entre os que compõem a liderança corporativa também precisa mudar. A integração da sustentabilidade como critério nas tomadas de decisões e processos essenciais do negócio será primordial para provocar a mudança de comportamento e mentalidade dentro das organizações.
Para que a sustentabilidade integre a estratégia central – e haja alinhamento por parte dos gestores –, ela deve também ser integrada aos sistemas de gestão de desempenho; e poucas empresas globais estão fazendo isso. A Unilever é uma das que está – ela estabeleceu objetivos bastante ambiciosos para dobrar seu crescimento e, ao mesmo tempo, reduzir pela metade a sua pegada ambiental e social, até 2020. A maioria dos gerentes da empresa concordaria que os sistemas de recompensa e reconhecimento são requisitos essenciais para impulsionar mudanças de atitude e a relevância de negócio da sustentabilidade dentro das corporações.
2) Atração e desenvolvimento dos melhores talentos
As empresas precisam entender melhor e detalhar explicitamente os perfis de seus melhores talentos – que eventualmente irão gerenciar a complexidade do ambiente de negócios no futuro. Isso precisa ser feito não somente em toda a organização mas também para funções específicas. Por exemplo, como seria o líder de marketing do futuro? Sabendo disso, as empresas, então, precisariam atrair e desenvolver esses talentos.
Uma parte importante do mix seria descrever as habilidades e competências necessárias para ajudar as empresas a acelerar a inovação para a sustentabilidade. Isso, por sua vez, causaria um grande impacto positivo sobre a educação executiva e ofereceria um case para que as escolas de negócios pudessem transformar radicalmente as suas abordagens tradicionais.
3) Conquista de corações e mentes
A educação e a imersão voltadas à liderança para a sustentabilidade precisam se tornar parte importante do currículo da aprendizagem executiva. Porém, as escolas de negócios e universidades corporativas estão longe de ter encontrado a maneira de fazer isso de forma crível e convincente. Esse é o maior desafio de todos.
Para implementar uma estratégia ambiciosa, empresas líderes em sustentabilidade entendem que a aprendizagem experiencial será essencial para desenvolver as lideranças do futuro. Por exemplo, gestores de países como China, Brasil e África do Sul, que cresceram com – ou foram expostos aos, no início de suas carreiras – impactos de questões sociais e ambientais, são mais propensos a ter: a) uma maior consciência de sua relevância empresarial; e b) uma maior paixão e compreensão sobre como implantar estratégias de sustentabilidade mais agressivas. Esses gerentes também apresentariam ideias para aproveitar oportunidades de negócios decorrentes de impactos sociais e ambientais.
Por essas razões, talvez a inovação estratégica para a sustentabilidade mais impactante virá das economias emergentes, como Brasil, China e Índia. Pelo que vejo, as perspectivas dos executivos que frequentam a nossa mesa redonda da liderança de pensamento parecem indicar que isso não é somente uma possibilidade, mas, sim, uma grande probabilidade.
Por Aileen Ionescu-Somers
Fonte: Ideia Sustentável
